Chi si occupa di risorse umane sa bene come questo mondo sia complesso articolato e come negli ultimi anni sia mutato non solo per l’area di interesse ma anche per le diverse posizioni e professionalità che si possono sviluppare al suo interno.
Le attività afferenti a chi si occupa dei collaboratori in azienda sono le più svariate e questo ha originato la frammentazione del ruolo creando figure come: HR Manager, HR business partner, Recruiter, Talent Manager, HR administrator, talvolta generando molta confusione anche per gli addetti ai lavori.

DRU multiruolo: il modello di Ulrich

Una visione molto semplice e lineare è quella che viene offerta dal sociologo David Ulrich il quale, propone il modello multiruolo della DRU, ossia una ideale suddivisione di questa in quattro ruoli.

I ruoli sono ordinati su due assi:

• verticale: indica l’orientamento, il focus strategico o operativo e l’orientamento sul breve o sul lungo termine;
• orizzontale: indica l’orientamento verso i processi o le persone.

L’incrocio degli assi ortogonali crea quattro aree e altrettanti ruoli corrispondenti:

1. Business partner: partecipa alla definizione della strategia di business aziendale con lo scopo di raggiungere i migliori risultati economici
2. Agente di cambiamento: il professionista in questo caso, partendo dalla cultura aziendale, deve identificare i problemi, creare un clima favorevole, trovare soluzioni e creare un piano operativo per ridurre i tempi di introduzione delle novità.
3. Gestore delle attività amministrative: assicura procedure efficienti ed efficaci nell’ambito delle risorse umane. Rientra in quest’ambito l’amministrazione;
4. Employee champion: gestisce il contributo delle persone, assicurando lo sviluppo del loro commitment e delle loro competenze.

Il modello di Ulrich sottolinea la necessità per i professionisti delle risorse umane di ricoprire allo stesso tempo ruoli strategici e operativi.
La direzione multiruolo che si configura è quella che svolge le sue attività fondamentali come selezione, formazione e valutazione delle risorse; è vicina e supporta i lavoratori aumentando così il loro commitment e la loro motivazione; supporta l’azienda e i lavoratori nei periodi di cambiamento affinché possano essere capiti e affrontati con minori problemi e resistenze; supporta l’organizzazione nella realizzazione della strategia aziendale implementando politiche appropriate.
Questo modello, se pur risalente al 1996, risulta estremamente attuale in quanto evidenzia come al centro delle attività della DRU ci siano le persone. Le persone per molti anni sono state al servizio del business anche se il business era diretto a loro, oggi si è compresa l’importanza di ribaltare la situazione.
Questo pensiero apparentemente paradossale è supportato da un’evoluzione dei ruoli e del ruolo stesso del lavoro nella vita di ognuno e nelle organizzazioni.

Cos’è cambiato?

Oggi l’engagement delle persone si trova in quel senso di appartenenza, di identificazione alla propria azienda e al proprio ruolo tipico di questa nuova epoca.
Il lavoro è diventato liquido è un pezzo della nostra vita, il cui fine non è più solo il salario o l’avanzamento di carriera ma il coinvolgimento totale dell’individuo.
È proprio qui che si innesta la logica di smart working nella sua accezione più recente: lavorare seguendo obiettivi e non scandendo le ore di lavoro; un nuovo paradigma per il quale diventa necessario che un administrative expert realizzi una gestione snella e flessibile di queste attività che devono essere fruibili e comprensibili in modo chiaro.
In questa logica la DRU in qualità di Employee Champion e Change Agent ha il compito e la responsabilità di guidare il personale nella crescita e nella realizzazione personale.

Diviene quindi fondamentale intervenire sulla comunicazione che deve diventare fluida, deve garantire trasparenza ai collaboratori che devono poter condividere la visione del progetto di cui sono i protagonisti. È una comunicazione chiara e semplice fruibile a tutti i livelli, dove si abbassano gerarchie e si appiattiscono gli organigrammi.

Il ruolo dei manager nel processo di cambiamento e l’organigramma invisibile

Il business è responsabilità di tutti e cosi un buon Business Partner deve immaginarlo. È inevitabile che ognuno porti il suo contributo, i manager devono imparare a valorizzare le capacità del singolo. È questo il momento per far emergere quello che viene definito l’organigramma invisibile quello in cui possono parlare le caratteristiche delle persone e non i loro ruoli, in cui si investe sulle persone e non sulle posizioni.
È importante che la DRU guardi ai propri collaboratori lavorando sulla loro crescita individuale, lavorando sul saper essere più che sul saper fare.
È grazie al saper essere che si può far fronte ai cambiamenti, che si è in grado di gestire situazioni critiche come quella che ci sta invadendo, che si possono coltivare le relazioni interne e trarre da queste enormi vantaggi per l’azienda e i collaboratori.

È arrivato il momento di lavorare sullo sviluppo di quella che Susan David – una delle maggiori esperte mondiali nel campo del management e autrice del libro “Emotional Agility” – ha definito agilità emotiva:

«Tirando quindi le somme, in estrema sintesi l’agilità emotiva aiuta a stare bene con noi stessi e con gli altri, con curiosità, compassione e coraggio. È così che si fanno continuamente dei passi in avanti, ricordandosi che il coraggio non è assenza di paura, ma è paura in movimento»