Acquisition de talents, recrutement et employer branding : différences et applications

L’acquisition de talents, le recrutement et l’image de marque de l’employeur sont des termes souvent associés et parfois utilisés comme synonymes ; cependant, il s’agit de disciplines très distinctes, tant pour les objectifs qu’elles poursuivent que pour les outils qu’elles utilisent.

Dans cet article, nous ne voulons pas nous limiter à donner des définitions didactiques, nous souhaitons entrer dans le détail de chaque terme, en donnant des exemples concrets.

Lorsque nous parlons d’Acquisition de Talents, nous faisons référence à une stratégie globale à long terme, visant à attirer des compétences et des talents, dans le but d’avoir des talents de qualité dans son propre vivier.
La question à nous poser est la suivante : Avons-nous vraiment ce genre de talents dans notre vivier ? Une réponse positive impliquera probablement la planification d’une stratégie en amont du processus de recrutement ; sinon, nous serions confrontés à des activités de recrutement ponctuelles et non mesurées, menées en l’absence de moteurs stratégiques définis.

L’Acquisition de Talents fait partie d’un processus plus ample de Transformation Numérique dans le secteur des ressources humaines.
Ces deux sphères doivent, par nécessité, être en symbiose l’une avec l’autre et maintenir un flux constant de communication ; la connexion et l’intégration de toute la chaîne sont fondamentales dans un processus de Transformation Numérique (les sous-stratégies individuelles ne peuvent pas exister par eux-mêmes).
Un exemple concret ? Pensez à une stratégie d’Acquisition de Talents qui inclut l’utilisation d’un système de gestion de candidatures incapable de communiquer avec celui de la gestion du capital humain de l’entreprise. Cela impliquerait une énorme dispersion des informations et, par conséquent, une non-optimisation des processus.

Le recrutement est une action presque immédiate : j’ai besoin d’un ou plusieurs professionnels, j’ouvre une recherche, je sélectionne les profils en ligne et je termine le processus.
D’un point de vue théorique, la différence substantielle entre le Recrutement et l’Acquisition de Talents est que le premier est mis en œuvre dans un temps défini et des activités à court terme sont planifiées, le second se réfère à un processus continu qui s’articule sur le long terme.
Là encore, les deux entités ne peuvent être considérées séparément. Le risque est de s’engager dans des activités de recrutement ponctuelles, sans lien entre elles, en réponse à un besoin immédiat, qui, même si elles sont bien structurées, ne donnent pas de continuité ou de valeur ajoutée à ma stratégie globale d’Acquisition de Talents.

L’exemple le plus commun ? Le Career Day, la journée carrière. Supposons que nous organisions une journée d’orientation pour l’ouverture d’un magasin, ce qui signifie recruter pour un besoin éventuel, et que nous recueillions manuellement les CV en papier des participants. Un modus operandi consolidé et apparemment fonctionnel, mais sans envisager la possibilité que, dans le futur, je pourrais avoir besoin d’autres profils après l’ouverture de mon point de vente.
Dans le meilleur des cas, je devrais examiner les CV dès le début, en comptant sur une bonne mémoire du recruteur et sur une excellente organisation des dossiers, ce qui représente une perte considérable de temps et de ressources ; sinon, je devrais recommencer l’activité de recherche à zéro.

L’Employer Branding comprend des activités à court terme et des stratégies à long terme. Il s’agit de la capacité à rendre sa propre réalité attrayante afin de pousser les gens à en faire partie.
Si nous planifions nos actions de manière stratégique, en considérant tous les facteurs impliqués et en nous fixant des objectifs précis, nous faisons de l’Employer Branding ; au contraire, les combiner simplement avec une activité de recrutement contextuelle risque de réduire l’efficacité de tout le processus.

Voyons à nouveau un exemple concret : nous faisons un abus des plateformes de recrutement vidéo ; celles sont fonctionnelles au recrutement pour un poste et contribuent sans aucun doute à créer une marque employeur positive. Toutefois, si ces activités ne sont pas incluses dans un outil capable de gérer l’ensemble des processus (comme une base de données de CV), elles risquent d’être non structurées et répétitives (au sens négatif du terme).

Le même problème pourrait se poser dans le cas d’une activité de Multipostage. En fait, le Multipostage a également une double utilité : d’un côté, il est fonctionnel pour le processus de recrutement et, de l’autre, il est très utile en tant qu’image de marque employeur. Cependant, si l’activité de multipostage ne peut pas compter sur l’efficacité d’un logiciel RH, le risque est que les candidatures reçues restent éparpillées dans les différents portails de l’emploi et doivent être collectées et traitées individuellement par le recruteur. Une activité qui n’est donc pas optimisée et qui n’est pas envisagée dans une planification stratégique.

En conclusion, l’absence de stratégie dans les activités ne fait pas de celles-ci une fin en soi, mais cela implique une augmentation du travail et des ressources nécessaires pour qu’elles prennent de la valeur.
Au contraire, la conséquence directe d’une bonne stratégie est la croissance des actifs de l’organisation.