Talent acquisition, recrutamento e amployer branding: diferenças e aplicações

Aquisição de Talentos, Recrutamento e Employer Branding são termos frequentemente associados e, às vezes, utilizados como sinónimos; todavia, trata-se de disciplinas diferentes, quer pelos objetivos que perseguem, quer pelas ferramentas que utilizam.

Neste artigo não só presentamos definições didáticas, mas entramos no contexto de cada termo, fornecendo exemplos concretos.

Aquisição de talentos indica a uma estratégia global de longo prazo, que tenta atrair competências e talentos, com o alvo de dispor de um grupo de talentos de elevada qualidade.

A pergunta é: atualmente disponibilizamos deste grupo? Uma resposta positiva prevê o planejamento de uma estratégia relativa ao processo de recrutamento; se não for assim, trata-se de atividades de recrutamento não organizadas, conduzidas sem impulsos estratégicos definidos.
A aquisição de talentos existe, por definição, num processo mais amplo de transformação digital do setor RH.

Trata-se de dois âmbitos que devem, necessariamente, operar em simbiose e manter um fluxo comunicativo constante; a conexão e a integração da cadeia são fundamentais num processo de transformação digital (as sub-estratégias não podem existir independentemente uma da outra).

Um exemplo? Pensem numa estratégia de Aquisição de Talentos que compreende o utilizo dum ATS que não pode comunicar com o software utilizado para a Gestão do Capital Humano (HCM). Isso causa uma enorme dispersão de informações e a consequente não otimização dos processos.

O recrutamento é uma ação circunstancial: há uma ou mais vagas, abro uma pesquisa, seleciono os perfis correspondentes e termino o processo.
Dum ponto de vista teórico a diferença fundamental entre recrutamento e aquisição de talentos é que a primeira se desenvolve num tempo definido e planeja atividades de curto prazo, a segunda refere-se a um processo continuativo que se articula no longo prazo.

Todavia, as duas entidades não podem ser consideradas de forma separada: o risco é ter atividades de recrutamento ocasionais não consideradas juntamente. Mesmo que bem estruturadas, dessa forma, elas não dão nem continuidade nem valor adicional à estratégia global de aquisição de talentos.

Um exemplo? Os Dias das Profissões. Supomos que temos de organizar um dia das profissões para a abertura dum novo ponto de venda – atividade de recrutamento contextual a uma necessidade circunstancial – e de recolher manualmente os currículos em papel dos participantes.

Um modus operandi consolidado e aparentemente funcional: se não se considera a eventualidade em que, no futuro, haverá a necessidade de outros perfis, depois da abertura do ponto de venda. Na melhor das hipóteses, deveria reler os currículos recebidos antes, esperando numa boa organização dos ficheiros (havendo, todavia, uma importante perda de tempo e recursos); contrariamente, seria necessário recomeçar a atividade de pesquisa.

O Employer Branding inclui atividades de curto prazo e estratégias de longo prazo. Trata-se da capacidade de mostrar como atrativo o próprio ambiente, ao fim de levar as pessoas a participar.

Se planejamos todas as ações de forma estratégica, considerando fatores envolvidos e tendo objetivos precisos, estamos a fazer Employer Branding; contrariamente, atuar só uma atividade de recrutamento tem o risco de reduzir a eficácia do processo inteiro.

Vemos um exemplo concreto. As plataformas de vídeo recrutamento são inflacionadas: funcionais para cada atividade de recrutamento, contribuem sem dúvida para a criação dum employer branding positivo. Todavia, se essas atividades não estão inseridas numa ferramenta que consegue gerenciar a cadeia inteira (por exemplo, um banco de dados CV) arriscam ser repetitivas e não estruturadas.

O mesmo problema pode presentar-se numa atividade de multiposting. Também o multiposting tem duas vantagens: é funcional ao processo de recrutamento e é muito útil como ação de employer branding. Se a atividade de multiposting não pode basear-se na solidez dum software RH, o risco é que as candidaturas recebidas estejam espalhadas nos diferentes sites de emprego e que devem ser recolhidas e processadas singularmente pelo recrutador. Então, torna-se uma atividade não otimizada e que não está abrangida num planejamento estratégico.

Em conclusão, a ausência de estratégia nas atividades não as torna inúteis, mas implica um aumento de trabalho e de recursos necessários para adquirir valor. Pelo contrário, a consequência direita duma boa estratégia é o crescimento do património da empresa.