Talent acquisition, recruiting y employer branding: diferencias y aplicaciones

Hoy en día la IA está constantemente presente en el día a día, un uso que está llevando cada vez a más empresas a adoptarla también en el sector de recursos humanos y está influyendo en la transformación del proceso de selección.

Talent Acquisitiom, Recruiting y Employer Branding son términos que a menudo se combinan y a veces se usan como sinónimos; Sin embargo, estas son disciplinas bastante distintas entre sí, tanto por los objetivos que persiguen como por las herramientas que utilizan.

En este artículo no queremos limitarnos a proporcionar definiciones didácticas, sino analizar los méritos de cada término, proporcionando ejemplos concretos.

Cuando hablamos de la Talent Acquisition, nos referimos a una estrategia general a largo plazo, dirigida a atraer habilidades y talentos, con el objetivo de tener un grupo de talentos de calidad disponible.
La pregunta es: ¿actualmente tenemos disponible este grupo de talentos? Una respuesta positiva probablemente implica planificar una estrategia corriente arriba del proceso de reclutamiento; de lo contrario, nos enfrentaríamos a actividades de reclutamiento de una sola vez y no medidas, realizadas en ausencia de impulsores estratégicos definidos

La Talent Acquisition es, por definición, parte de un proceso de transformación digital más amplio en el sector de recursos humanos.
Estas son dos esferas que, por necesidad, deben estar en simbiosis entre sí y mantener un flujo de comunicación constante; La conexión e integración de toda la cadena de suministro es fundamental en un proceso de transformación digital (las subestrategias individuales no pueden vivir sus propias vidas).
¿Un ejemplo concreto? Piense en una estrategia de adquisición de talento que incluya el uso de plataforma ATS, que no puede comunicarse con el HCM corporativo. Esto implicaría una gran dispersión de información y una consecuente falta de optimización de los procesos.

El contratacion de personal es una acción contingente: necesito una o más habilidades profesionales, abro una búsqueda, selecciono los perfiles en línea y finalizo el proceso.
Desde un punto de vista teórico, la diferencia sustancial entre el reclutamiento y la adquisición de talento es que el primero tiene lugar en un tiempo definido y planifica actividades a corto plazo, el segundo se refiere a un proceso continuo que tiene lugar a largo plazo.

También en esta circunstancia, las dos entidades no pueden considerarse por separado. El riesgo es el de poner en marcha actividades de reclutamiento de una sola vez, desconectadas entre sí, en respuesta a una necesidad contingente que, incluso si está bien estructurada, no da continuidad o valor agregado a mi estrategia general de adquisición de talento.

¿El ejemplo más clásico?
Los Career Days. Supongamos que organizamos un Career Day para la apertura de una tienda (reclutamiento contextual para una necesidad contingente) y para recolectar manualmente los CV en papel de los participantes. Un modus operandi consolidado y aparentemente funcional; si no considera la posibilidad de que, en el futuro, necesite más perfiles después de abrir mi tienda

En el mejor de los casos, debería mirar los currículums vitae desde el principio, confiando en un buen recuerdo de los reclutadores y una excelente organización de los archivos (aún registrando una pérdida significativa de tiempo y recursos); de lo contrario, tendría que comenzar mi investigación desde cero.

El Employer Branding incluye actividades a corto plazo y estrategias a largo plazo. Se trata de la capacidad de hacer que la propria realidad / Empresa se perciba como atractiva para empujar a las personas a querer ser parte de ella.
Si planificamos nuestras acciones estratégicamente, considerando todos los factores involucrados y estableciendo objetivos específicos, estamos haciendo Employer Branding; por el contrario, simplemente apoyarlos con una actividad de reclutamiento contextual corre el riesgo de reducir la efectividad de todo el proceso.

También vemos, en este caso, un ejemplo concreto: las plataformas para el reclutamiento de videos ahora están infladas; funcionales a la actividad de reclutamiento individual, indudablemente contribuyen a crear un buen Employer Branding. Sin embargo, si estas actividades no se incluyen en un instrumento capaz de gestionar toda la cadena de suministro (como una base de datos de CV), corren el riesgo de no ser estructuras y repetitivas (en el sentido negativo del término).

El mismo problema podría surgir en una actividad multiposting. De hecho, el multiposting también tiene una doble utilidad: por un lado, es funcional para el proceso de reclutamiento y, por otro, es muy útil como acción de Employer Branding. Sin embargo, si el multiposting no puede confiar en la solidez de un software de recursos humanos, el riesgo es que las solicitudes recibidas permanezcan dispersas en los distintos portales de trabajo y el reclutador las debe recolectar y procesar individualmente. Una actividad por lo tanto no optimizada y que no forma parte de una planificación estratégica.

En conclusión, la falta de estrategia en las actividades no las convierte en un fin en sí mismas, sino que implica un aumento en el trabajo y los recursos necesarios para que adquieran valor.
Por el contrario, la consecuencia directa de una buena estrategia es el crecimiento de los activos de la organización.